Franchise-System aufbauen

In Deutschland gibt es rund 950 Franchise-Systeme. Wer mit seinem Unternehmen selbst ein Franchise-System aufbauen möchte, um die nachhaltige und schnelle Expansion des Unternehmens zu forcieren, sollte einem systematischen Aufbauprozess folgen. Das spart Zeit und Geld – gerade für junge Franchise-Systeme oftmals entscheidend, ob ein Franchise-Projekt erfolgreich weiterentwickelt werden kann oder nicht.

Der Aufbau eines Franchise-Systems folgt einem einfachen Prozess, der sich in 7 Bausteine unterteilt.

 

Wer alle 7 Bausteine erfolgreich abschließt, sichert damit:

  • die Marktstärke des über Franchise-Partner zu vervielfältigenden Unternehmens
  • die Nachhaltigkeit der Expansionssystematik
  • die Profitabilität von Franchise-Geber und -Partner
  • die Effektivität der Rechtsbeziehungen
  • die Schlagkraft der nationalen Partnerakquisition
  • die Dynamik der regionalen Partnerexpansion
  • die Kontinuität des Systemwachstums

 

Baustein 1: Unternehmen

Das Unternehmen des Franchise-Partners basiert auf einem standortbezogenen Betriebskonzept.

  • Das Marketing muss dem Franchise-Partner den Markteinstieg spürbar vereinfachen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass vor allem die Effektivität der Eröffnungs- und Marktansprache in den ersten drei bis sechs Monaten über Erfolg und Misserfolg des Franchise-Systems entscheiden. Denn hier löst oder festigt sich die Urangst eines jeden Jungunternehmers: Wird sein Unternehmen am Markt ankommen? Wird sich seine Investition durch eine hohe Markt- und Kundenakzeptanz „vergolden“ oder drohen ihm Misserfolg und hohe Verluste?
  • Die operativen Prozesse (Operations) müssen dem Franchise-Partner die Betriebsführung spürbar vereinfachen. Auch hier zeigt die Praxis, dass Fehler in der Betriebsführung des Franchise-Partners umgehend durch die Kunden bestraft werden. Gelungene und starke Markteinstiege werden demgegenüber von den daraus resultierenden, vielen zufriedenen Kunden verstärkt.

 

Baustein 2: Expansionssystematik

Ein zukünftiger Franchise-Geber muss sich zunächst ein klares Bild über die Marktchancen seines Franchise-Systems machen. Dazu sollte er einen soliden Expansionsplan aufstellen. Dieser führt dazu im ersten Schritt in alle Städte ab 100.000 Einwohner und in die entsprechenden kaufkraftstarken Mittelzentren. Für jeden dieser regionalen Märkte sollte der zukünftige Franchise-Geber dann eine konkrete Standortplanung auf Postleitzahlenebene anfertigen. Für größere am Markt über unterschiedliche Vertriebswege aktive Unternehmen sollte der Expansionsplan noch um eine Kanalkonfliktanalyse ergänzt werden. Sie überprüft, ob und wie bestehende Vertriebswege und -partner vom zukünftigen Franchise-System negativ betroffen werden. Zudem müssen diese Unternehmen prüfen, ob und in wieweit ein selbstständig operierendes Franchise-System in die Konzernstruktur passt.

Der Erfolg des so erarbeiteten Expansionsplans hängt dann vor allem von der Unternehmensvorlage, also der Qualität des ersten Bausteins, ab. Je einfacher der Markteinstieg und je erfolgreicher die existierenden Betriebe sind, umso schneller werden sich neue Franchise-Partner finden und begeistern lassen. Gleiches gilt logischerweise auch für deren Expansionswillen und -fähigkeit.

Die Erfahrung zeigt, dass etablierte Franchise-Systeme mit Markenfranchise jedes Jahr relativ leicht 15 neue regionale Märkte erobern und 30 bis 50 neue Standorte eröffnen können. Dies stimmt allerdings nur, wenn der Franchise-Geber es versteht, seine Franchise-Partner zur Expansion mit neuen Standorten (= Filialisierung) zu führen. Fünf Jahre nach Systemstart, eröffnen dann jedes Jahr mindestens 10 neue Franchise-Partner je einen Standort. Aus den Reihen der erfolgreichen und expandierenden Franchise-Partner kommen dann weitere 20 bis 40 Standorte (als deren zweite, dritte oder vierte Filialen) hinzu.

 

Baustein 3: Profitabilität

Ein wesentliches Wachstumshindernis von Franchise in Deutschland, besteht in der Annahme, dass Franchise-Partnerunternehmen nicht zu groß werden dürfen. Entsprechend gering fällt bei diesen Unternehmen aber häufig auch der Gewinn aus (nach ausbezahltem Arbeits- und Unternehmerlohn, Abschreibung und Kapitaldienst).

Wer jedoch den Markt nachhaltig erobern will, sollte vielmehr auf prosperierende und wirtschaftlich starke Franchise-Partner setzen, die den regionalen Markt mit ihrem kontinuierlichen Wachstum systematisch erobern. Der Franchise-Geber muss seinen Franchise-Partnern dafür eine echte Chance einräumen und die Pflicht auferlegen, ein profitables Unternehmen aufzubauen. Nur dann werden sie dem Franchise-System auf der Basis ihrer erfolgreichen Betriebe zu einem exponentiellen Wachstum (z.B. durch Filialisierung) verhelfen (können).

Die Franchise-Zentrale sichert ihre Vorreiterstellung und Profitabilität durch eigene Betriebe und/oder starke Franchise-Partner, die zugleich Vorbild sind. Zudem baut der Franchise-Geber in den ersten fünf Jahren ein immer stärker werdendes Marketing, Beschaffungs- und IT-Management auf – was einem einzelnen Franchise-Partner-Unternehmer so nicht möglich wäre. Hier erwirtschaftet der Franchise-Geber dann gemeinsam mit den laufenden Franchise-Gebühren die für ihn selbst meist so wichtigen Zentralumsätze und -gewinne. Sein Ziel muss es sein, dass der Franchise-Partner innerhalb des Franchise-Systems immer besser als in einer Einzelunternehmung gestellt ist.

 

Baustein 4: Recht

Ob Franchise-Vertrag, Leitfäden, Handbücher oder Handlungsempfehlungen – um auch den rechtlichen Rahmen für ein Franchise-System optimal zu gestalten, müssen zunächst wesentliche Bereiche exakt definiert und in einen sinnvollen Zusammenhang (= Franchise-Systematik) gebracht haben. Das dafür notwendige System- und Vertragskonzept, das dem Anwalt als Briefing dient, umfasst die folgenden vier Themenbereiche:

1. Allgemeine Regeln der Zusammenarbeit:

Hier wird die Systematik der Zusammenarbeit geregelt. Zu beachten ist insbesondere, dass der Franchise-Geber den Franchise-Partner sowohl als gleichberechtigten Partner (in der Markteroberung) wie auch als konzeptgebundenen Umsetzer (bei seinem Marktauftritt und seiner Marktexpansion) sieht. Auch sollte immer klar sein, dass der Franchise-Partner persönlich und umfänglich für die Erfüllung des Franchise-Vertrages haftet.

2. Rechte und Pflichten der Franchise-Parteien (Franchise-Partner und -Geber):

Hier wird die Systematik der Markteroberung und die gegenseitige Umsatz- und Gewinnerzielungschance geregelt. Dabei kommt es vor allem darauf an, dass der Franchise-Partner eine durchsetzbare Pflicht zur Marktbearbeitung und -eroberung erhält. Der Franchise-Geber muss hier seine Umsatz- und Gewinnströme festlegen sowie regeln, ob und inwieweit er noch weitere Vertriebswege (Internet, Großkunden …) mit den im Franchise-System gehandelten Produkten und Dienstleistungen bedienen will. Der Franchise-Partner unterliegt dabei als selbstständiger Unternehmer keiner Preisbindung und keinem unmittelbaren, mit einem Arbeitsverhältnis vergleichbarem Direktionsrecht seitens des Franchise-Gebers. Dennoch kann und muss der Franchise-Geber hier seine Standards und die gewollte Markbearbeitung sichern.

3. Know-how- sowie System- und Qualitätsmanagement:

Hier werden die Systematik des Know-how-Transfers, die entsprechenden Innovationsprozesse und das Qualitätsmanagement geregelt. Der Franchise-Geber muss dabei vor allem darauf achten, dass in Zukunft ein einheitlicher Marken- und Marktauftritt seiner eigenen Filialen und der der Franchise-Partner ein wesentlicher Teil der Wertschöpfung ausmacht. Auch für die Franchise-Partner ist die Partnerschaft nur sinnvoll, wenn sie davon ausgehen können, dass der gewollte und einheitlich umgesetzte Marken- und Marktauftritt von allen Franchise-Partnern an allen Standorten mitgetragen und umgesetzt wird.

4. Betriebswirtschaft:

Hier wird die Systematik der kaufmännischen Zusammenarbeit und insbesondere die Gebühren- und Abgabenstruktur geregelt. Eine für alle Franchise-Geber gültige Formel, nach der man die Gebührenhöhe errechnen könnte, gibt es nicht. Wichtig ist, dass Franchise-Geber und -Partner wirtschaftlich solide und expansions- sowie ertragsorientiert aufgestellt sein müssen. Zudem sollte die Grundlage für den später möglichen und vom Franchise-Geber vielleicht gewollten Unternehmensverkauf des Franchise-Partners gelegt werden. Den schwachen Franchise-Partner sollte man nicht zum Erfolg „treiben“, sondern vielmehr zum Unternehmensverkauf an neue oder erfolgreiche Franchise-Partner bewegen.

 

Baustein 5: Partnerakquisition

Die Partnerakquisition ist nicht so kompliziert wie häufig aus der Praxis berichtet wird. Sie muss lediglich systematisch angegangen werden und auf den richtigen Säulen aufbauen:

1. Die Partnerkommunikation:

Viele Franchise-Geber versuchen ihre zukünftigen Franchise-Partner mit der Aufgabe abzuholen, ihren zukünftigen Betrieb selbst und ständig zu betreiben. Sie kommunizieren knappe Investitionsbudgets und vergleichsweise hohe Gewinne. Sie berücksichtigen dabei weder einen Unternehmerlohn noch die Abschreibung oder den Kapitaldienst.

Markenfranchise kommuniziert den zukünftigen Franchise-Partnern die Aufgabe eines regional verankerten Franchise-Unternehmers, der nach dem bewährten Unternehmenskonzept des Franchise-Gebers mehrere erfolgreiche Betriebe aufbauen kann und soll. Die kommunizierten, in Zukunft möglichen Gewinne spiegeln dementsprechend die Erfahrungswerte von Franchise-Partnern mit mehreren erfolgreichen Standorten wider – wobei sämtliche Kostenpositionen berücksichtigt werden. So kann der Franchise-Geber potenzielle Franchise-Partner ansprechen, die das Zeug zum Unternehmer haben und auch über das notwendige Eigenkapital verfügen. Das geforderte Investitionsbudget ist vergleichsweise hoch, berücksichtigt aber sämtliche Kostenpositionen von A wie Anfangsverluste bis Z wie Zinsen. Zudem sind alle Leistungspakete der Franchise-Zentrale, die den Markteinstieg und die Zeit bis zum Break-even-Punkt erleichtern, in der Kapitalbedarfsrechnung enthalten.

2. Der Partnervertrieb:

Die ersten Franchise-Partner findet der Franchise-Geber häufig in seinem betrieblichen und persönlichen Umfeld. Sie kennen den Erfolg des Franchise-Gebers und wollen diesen an attraktiven Standorten „kopieren“. Über die eigenen und meist internetbasierten Vertriebswege hinaus, kann sich der Franchise-Geber zudem an professionelle Franchise-Broker wenden. Diese suchen auch gezielt in definierten Städten oder Regionen nach kapitalstarken Partnern.

3. Die Partnerauswahl:

Alle Versuche, die Eignung des Franchise-Partners zuverlässig zu erkennen, sind in der Vergangenheit vor allem an einer entscheidenden Hürde gescheitert. Sie hätten aufzeigen müssen, wie Menschen, die gestern fremdes Kapital verwalteten, investierten und riskierten, morgen reagieren, wenn sie dies mit ihrem eigenem Kapital machen. Gestern drohte „nur“ der Rausschmiss, morgen könnte die völlige Pleite drohen.

Markenfranchise setzt daher bei der Partnerauswahl vor allem auf die unternehmerische Eignung der zukünftigen Franchise-Partner. Sie sollten über Führungsstärke, unternehmerischen Mut und eine stabile Eigenkapitaldecke verfügen. Ihre generelle Eignung als Franchise-Partner sollten sie „live“ in einer ein- bis zweiwöchigen Hospitation beweisen. Zudem sollte geklärt werden, ob die Franchise-Partner bereit sein werden, bei einer schwachen Unternehmensentwicklung ihr Partnerunternehmen an einen neuen oder etablierten Franchise-Partner zu verkaufen. Was sich zunächst verkaufshemmend anhört, erweist sich in Wahrheit als verkaufsfördernd. Denn der Unternehmensverkauf ist die einzige wirklich gute Versicherung gegen mögliche Pleiten von schwachen Franchise-Partnern. Je besser, früher und partnerschaftlicher sich ein solcher Unternehmensverkauf realisieren lässt, umso einfacher ist die Partnerauswahl. So kann eine Fehlentscheidung für einen Partner oder ein System dank der Verkaufserlöse ohne schlimme Folgen für Franchise-Partner und -Geber bleiben.

4. Die Partnerfinanzierung:

Auch wenn allerorts berichtet wird, dass die Banken und Sparkassen hier Schwierigkeiten bereiten – ein Grund zur Entmutigung ist das nicht. Wer die Finanzinstitute als Partner begreift, gute Erfolgsbilanzen im eigenen Franchise-System ausweist und im Zweifel den Verkauf von schwachen Franchise-Partnern beherrscht, hat keine Probleme. Etablierte Anbieter weisen Erfolgsquoten von mehr als 95 Prozent aus. Sie nehmen die Partnerfinanzierung als eigene Aufgabe sehr ernst und weisen zu schwache und/oder ungeeignete Franchise-Partner sofort zurück.

 

Baustein 6: Partnerexpansion

Einfach und wirkungsvoll: Die Partnerexpansion ist das eigentliche Erfolgsgeheimnis in der Oberliga der Franchise-Systeme. Ihre Grundlage bilden die obigen Bausteine – Ihren Erfolg der Unternehmenswert der einzelnen Partnerunternehmen. Denn je wertvoller ein Franchise-Partner-Unternehmen über die regionale Expansion werden kann, umso leichter fällt auch die Partnerexpansion. Um potenzielle Expansionshürden möglichst abzubauen, sollte folgendes gewährleistet werden:

  1. Der Franchise-Geber gewährt keinen Gebietsschutz. Vielmehr sichert er dem Franchise-Partner eine von ihm gewünschte Anzahl von räumlich beieinander liegenden Expansionsgebieten für einen befristeten Zeitraum und ein moderates monatliches Entgelt zu.
  2. Das Franchise-System wächst konzentrisch um seine erfolgreichen Franchise-Partner herum. So sichert der Franchise-Geber vom ersten Tag an, dass schwache Franchise-Partner von den erfahrenen und erfolgreichen Franchise-Partnern zunächst gecoacht und bei weiter ausbleibendem Erfolg ein Unternehmensverkauf realisiert werden kann.
  3. Der Franchise-Geber verfügt über ein wirkungsvolles Früherkennungs- und Kennzahlensystem, dass ihm „sofort“ aufzeigt, wenn der Franchise-Partner nicht den vereinbarten und/oder notwendigen Erfolg haben wird. Nur so kann er früh mit dem Franchise-Partner arbeiten und seinen Unternehmenskurs korrigieren oder aber den kapitalsichernden Verkauf einleiten.
  4. Der Franchise-Geber etabliert ab 20 Franchise-Partnern einen Partnermanager. Seine Aufgabe ist es unter anderem, die erfolgreichen Franchise-Partner zu begleiten und mit dem Team der Franchise-Zentrale in die Expansion zu führen. Gleichermaßen empfiehlt er dem Franchise-Geber auch, welche Franchise-Partner ihre Unternehmen verkaufen sollten.

 

Baustein 7: Kontinuität

Jeder Franchise-Geber sollte so wenig wie möglich dem Zufall überlassen, sondern auf Kontinuität setzen. Dies beinhaltet das kontinuierliche und solide Wachstum der Partnerunternehmen mit neuen Betrieben – Standort für Standort. Jeder Franchise-Partner sollte dafür mehrere Expansionsgebiete reserviert haben. Bei den dazugehörigen Verträgen bietet sich eine Laufzeit von jeweils zwölf Monaten an (mit Verlängerungsoptionen). Ein neuer Betrieb sollte immer erst dann eröffnet werden, wenn alle bereits eröffneten Betriebe sich wie geplant entwickeln und Gewinne erzielen.

Schwache Partnerbetriebe werden im Rahmen eines effektiven Controlling-Prozesses frühzeitig identifiziert. Entweder schaffen sie es, mit Hilfe der Franchise-Zentrale ihre Betriebe erfolgreich zu führen oder sie werden dazu aufgefordert, diese an einen neuen oder etablierten Franchise-Partner zu verkaufen. Wer im Franchise-Vertrag bereits eine Unternehmenswertformel definiert hat, kann Verkäufe für beide Seiten reibungslos abwickeln.

Ein durchschnittliches Franchise-System kann nach zwei bis drei Jahren mit 20 bis 30 Standorten pro Jahr wachsen. Von den 15 hinzugewonnenen Franchise-Partnern sollten etwa zehn und mehr mit einem ersten Betrieb neue regionale Marktplätze besetzen. Die restlichen Partner sollten schwache Franchise-Partner-Betriebe aufkaufen und diese entlang des ursprünglich für das entsprechende Gebiet vorgesehenen Expansionsplans weiterentwickeln.