Die Internationalisierung von Franchise-Systemen ist Deutschlands Stiefkind Nr. 1. Nur wenige deutsche Franchise-Systeme spielen international eine bedeutende Rolle. Kaum ein Franchise-System ist hier wirklich aktiv und expansiv tätig. Dabei gibt es auch für die Internationalisierung bewährte Systematiken, die sich besonders an der Entwicklung von US-amerikanischen Systemen orientieren. Franchise „made in Germany“ bietet zudem beste Voraussetzungen – genießt es doch weltweit einen tadellosen Ruf.
Systematik
Basis sämtlicher Aktivitäten rund um die Internationalisierung ist das am deutschen Markt aktive Franchise-System mit seinen Filial- und Franchise-Betrieben. Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Internationalisierung ist, dass beide Expansionsarme (Filialbetriebe und Franchise-Betriebe) an mindestens einem wichtigen Standort nachweislich erfolgreich operieren. Aus Sicht des Franchise-Gebers eröffnen sich dann drei mögliche internationale Expansionspfade:
1. Development Franchise:
Der Franchise-Geber sucht pro Land einen oder mehrere Handelsvertreter, den sogenannten „Agenten“ (im Englischen „Development Agent“). In der Regel sollte er diesem die Pflicht auferlegen, als erster Franchise-Partner in „seinem“ Land selbst ein Franchise-Partner-Unternehmen einzuführen und erfolgreich zu betreiben. In enger Absprache mit dem Franchise-Geber obliegt ihm dann auch die Adaption des unternehmensbezogenen Marketings und der Operations. Seine Hauptaufgabe wird es dann zukünftig sein, im Auftrag des Franchise-Gebers neue Franchise-Partner zu finden und diese dann rechtlich an das deutsche Franchise-System zu binden. In der täglichen Praxis übernimmt der „Agent“ zudem die organisatorische Führung „seines“ Franchise-Systems und die Partnerbetreuung. Der Agent betreibt sein eigenes Franchise-Partner-Unternehmen also quasi nebenbei (z.B. als nationalen Benchmark). Sein Hauptaugenmerk liegt auf der Gewinnung und Führung von Franchise-Partnern. Um diesen Arbeitsschwerpunkt zu sichern, sollte ihm der Franchise-Geber eine breitere Filialisierung außerhalb des ersten regionalen Marktplatzes untersagen.
Development Agents sind insbesondere für kleinere und entwickelte Märkte des nahen europäischen Auslands geeignet. Denn je ferner der Markt, umso schwerer wird es für den deutschen Franchise-Geber, seine Agenten effektiv zu führen.
2. Territorial Franchise:
Der deutsche Franchise-Geber sucht pro Land einen Master-Franchise-Partner. Dessen Aufgabe ist es, eine internationale Kopie des deutschen Franchise-Systems aufzubauen. Die bewährten deutschen Strukturen werden vom Master-Franchise-Partner mit dem Ziel vervielfältigt, ein internationales Spiegelbild des deutschen Franchise-Systems entstehen zu lassen. Je nach Marktbedeutung und Entwicklungsperspektive kann der Franchise-Geber statt auf einen selbstständigen Master-Franchise-Partner auch auf einen angestellten Geschäftsführer setzen. Dieser führt dann „in seinem Land“ eine unselbstständige internationale Niederlassung des Franchise-Gebers. In jedem Fall sollte der deutsche Franchise-Geber, wie auch beim Development-Agent auch, immer der Vertragspartner der internationalen Franchise-Partner sein. Im Unterschied zum Development-Agent-Modell delegiert er hier im Innenverhältnis alle Rechte und Pflichten aus dem Franchise-Vertrag an den Master-Franchise-Partner. Territorial Franchise eignet sich vor allem für größere und entwickelte Märkte in größerer Ferne, wie z.B. auf dem angloamerikanischen Markt außerhalb Europas und in Osteuropa.
3. Territorial Licencing:
Der deutsche Franchise-Geber expandiert hier in Schwellen- und Entwicklungsländer, die ihm weitgehend unbekannt sind. In der Regel funktionieren diese Märkte nur bedingt oder überhaupt nicht nach marktwirtschaftlichen und/oder rechtsstaatlichen Prinzipien. Dem Territorial-Lizenznehmer wird daher angeboten, eine möglichst exakte Kopie des in Deutschland erfolgreich operierenden Filialsystems in „seinem“ Land auf eigenen Namen und eigenes Risiko einzuführen. Der deutsche Franchise-Geber untersagt ihm zu Gunsten einer Filialisierung die Unterlizensierung. Er setzt ganz auf den Lizenznehmer und dessen Einhaltung des vereinbarten Lizenzvertrags und Expansionsplans. Territorial Licencing eignet sich vor allem für die afrikanischen und arabischen Marktplätze.
Expansionspfade für internationale Märkte
Der rechte Arm zeigt das am deutschen Markt aktive Franchise-System mit seinem Filial- und Partnerbetrieben. Je nach Markt und Entwicklungspotenzial kann der Franchise-Geber dann bei der Internationalisierung auf Development Franchise, Territorial Franchise und Territorial Licencing setzen.
Expansionszeitpunkt
Wann der richtige Zeitpunkt gekommen ist, um ein internationales Franchise- und Lizenzsystem aufzubauen, lässt sich nur schwer bestimmen. Wie alles Neue binden auch internationale Engagements Kapital, Zeit und Energie. Dennoch zeigt der Erfolg amerikanischer und australischer Franchise-Systeme, dass ein früher Zeitpunkt sehr sinnvoll sein kann. Als erstes, sollte der Franchise-Geber jede Anfrage ernst nehmen und als eine interessante Möglichkeit sehen, größere Gebühreneinnahmen aus der verkauften Masterlizenz zu realisieren. So kann es schon sehr früh Sinn ergeben, mit dem Territorial Licencing in Schwellen- und Entwicklungsländern zu beginnen. Denn gerade dort sind viele „Marken- und Systemsammler“ mit ausreichend hoher Kapitaldecke zu finden. Sie kaufen die Gebietslizenzen in der Regel mit dem Ziel, sie als eine Art Test einzuführen und gegebenenfalls im Familienverbund fortzuentwickeln. Sie verfügen in der Regel über das notwendige Kapital, die grundlegende Marktvernetzung und die notwendigen Marktkenntnisse in ihrem Heimatland.
Die Expansionspfade via Territorial-Franchise und/oder via Development Agents sollten demgegenüber von jungen Franchise-Gebern nicht zu früh beschritten werden. Hier sollte der Franchise-Geber zunächst einmal die wichtigsten regionalen und deutschsprachigen Märkte besetzen. Erst wenn er nach ca. fünf bis sieben Jahren in den großen Städten und kaufkraftstarken Landkreisen von Deutschland, Österreich und der deutschsprachigen Schweiz vertreten ist, sollte er sein Augenmerk auch auf die internationalen Marktplätze richten.
Ertragsstruktur
Die Ertragsstruktur internationaler Franchise-Systeme unterteilt sich wie folgt:
- Länderlizenz: Je nach Marktgröße sollte es dem Franchise-Geber gelingen, zwischen 100.000 und 500.000 US-Dollar zu erzielen.
- Einstiegsgebühren: Auch wenn die Einstiegsgebühren der Finanzierung des internationalen Master-Franchise-Partners dienen, ist es durchaus üblich, dass der Master-Franchise-Geber hier prozentual partizipiert. Die Höhe der Partizipation ist stark vom Markt und der Höhe der Einstiegsgebühr für die Länderlizenz abhängig.
- laufende Gebühren: Der Master-Franchise-Geber beansprucht einen Teil der vom internationalen Partner vereinnahmten laufenden Gebühren. Wie hoch dieser sein kann und sollte, muss anhand der Betriebswirtschaft der internationalen Franchise-Partner und des Master-Franchise-Gebers errechnet werden.
Die internationale Erfahrung in den letzten 30 Jahren zeigt bei der Ertragsstruktur einen deutlichen Trend auf. Die Ertrags- und Expansionskraft des internationalen Franchise-Systems folgt den gleichen Regeln wie das nationale Franchise-System. Der Franchise-Partner muss hier wie dort sein Investment so schnell wie sinnvoll und so einfach wie möglich „vergolden“ können. Der Master-Franchise-Geber muss sich (wie der Franchise-Geber auch) solide aufstellen und perspektivisch in dem jeweiligen Land eine starke Marke aufbauen können. Im internationalen Franchise-Geschäftsverkehr verfehlen die möglichen Direktionsinstrumente nahezu immer ihre Wirkung. Daher ist auch hier die Motivation des Master-Franchise-Partners von der Chance abhängig, einen Markt „für sich“ und das eigene Franchise-System zu erobern. Mit den richtigen Freiheitsgraden lassen sich daher auch Master-Franchise-Partner schneller und direkter zum Erfolg lenken.